人材育成とは？【計画・手法・考え方】まずは大まかに全体像を把握する

企業の存続・発展のためには、経営資源の活用が不可欠です。とくに「人」の活用に通じる人材育成は重要な戦略の1つだと言えます。人材育成は大がかり・長期的な取り組みなので、理論や具体的な手法はさまざまな面に広がっており、細かいところまで理解するのは時間がかかります。

この記事では細かい具体的な点は省いて、人材育成の全体像・概略についてまとめます。人材育成の参考にしてみてください。

人材育成とは

「人材育成」とは、自社の社員を会社の成長や発展に貢献できる人材に育てることです。将来的な会社の目標やビジョンの達成に貢献する人材を育てるための長期的な計画と学習の仕組みを指します。

経営資源としてよく「人」「モノ」「金」「情報」の4つが挙げられます。これら4つの資源のうち、「人」を活用して利益を最大化できるようにしていくことが人材育成です。労働力が減少していく今後、利益の最大化や生産性の向上は企業にとって大きなアドバンテージとなります。

そのほか、社員にスキルを身に付けさせることは、社員にとっては会社が応援しているというメッセージになります。会社からの期待感や社員を大事にする姿勢を感じられることでしょう。その結果、退職の予防にもつながります。労働力の確保という点でも人材育成は有益です。

このように、会社が成長していくうえで人材育成はいろいろな面から必要不可欠だと言えるでしょう。

人材育成は計画的に行うことが大切

人材育成は長期的な取り組みなので、計画を立ててそれに基づき実施することが大切です。短期的なノウハウを身に付けたりするような研修や学習とは違うと認識しておきましょう。より長期的な視点が必要です。

育成計画は計画実行の規範としてはもちろん、育成する側の共通の認識作りにも役立ちます。また担当が交代するときも引き継ぎが楽になります。

人材育成は後回しにされがちなので、実施しなければならないという風土作り・計画通りに進める仕組み作りなどもセットで整える必要があります。企業・担当者のマインドセットとしても、時間をかけて行う覚悟と継続的に実行するという決意を持って臨みましょう。

ロードマップを作成する

段階を踏んで育成していくためには、ロードマップの作成が必要です。人材育成のロードマップ作成の手順を紹介します。具体的には次の手順で作成します。

・目的の明確化

・求める人物像の明確化

・現状の把握

・ゴールまでのステップの設定

・手法の選択

1つずつ順に見ていきましょう。

➀目的の明確化

人材育成とは「将来的な目標・ビジョンを達成する人材」を育成することです。初めの手順として、その目標・ビジョンはどのような内容か明確にします。

経営方針や中長期の計画なども参考にしたり基にしたりしながら、一定期間の会社のゴールを明確にします。売上額の目標でもいいですし、新たな地域に支社を作ったり新規事業をスタートしたりという目標でもよいでしょう。ただし定量的に達成度を計ることができる目標とします。

目的の明確化は、後に③で述べる「現状の把握」の内容につながる面もあります。現状の把握によって導き出される現在の課題とその解決方法が、将来的なゴールに深くかかわる場合があるからです。

いずれにせよ、期限を設定してそれまでに達成する数値化された目標を決めます。

②求める人物像の明確化

次に、➀で明確にした目的を達成できるような人物像を言語化します。

今必要な人物像よりも、将来的に必要となる人物像を考えます。課題の解決は大切ですが、目先のことに流されないようにしましょう。

例えば海外進出を予定しているなら「グローバルな人材」、商品開発を強化したいなら「開発チームに必要な人材」などが考えられます。さらに「グローバルな人材」と言ったときにも英語を話せる人材なのか海外の市場に詳しい人材なのか、「開発チームに必要な人材」も技術者なのかマーケッターなのかを考えます。もちろん「技術者を3名・マーケッターを2名」のようにいろいろなタイプの人材が必要になる場合もあるでしょう。

ここ最近の傾向としては、とくに「自律型」「主体的」思考と行動を身に付けさせることが重要とされています。不確定要素が増えている現代において、自立型・主体的な人物は過去にとらわれず問題を解決していくために思考することができるからです。

③現状の把握

将来像が見えてきたら、現状を把握します。現在の課題の聞き取りを行ったり、経営状態や営業成績などのデータを確認します。

また、部署ごとの現状把握も必要です。その部署に配置されている人員の階層・人数・それぞれの職務内容・部署の生産性などを把握します。批判が目的にならないよう、あくまで改善のステップとしての現状把握を行います。現場のヒアリングを行うときもその旨を伝えて協力してもらいましょう。

上記のような手法で課題を洗い出し、問題を引き起こしている原因を分析します。すべての課題が人材育成で解決できるわけではありません。人材のスキルやマインドの問題は人材育成で解決できますが、人材以外に問題がある場合もあります。その場合は、「その問題を解決できる人物の育成や体制作りが人材育成で可能か」を検討しましょう。

④ゴールまでのステップの設定

現状と目標の両方がわかったら、その間のギャップも明らかになります。現状とゴールのギャップを埋めるために何をするべきか検討します。

まず必要となるスキルを書き出しましょう。そして書き出したスキルを整理していきます。身に付けるべき順番を決めて、ステップに分けていきます。ステップごとに目標・ゴールを設定し、そのステップで習得すべきスキルを明確化します。非現実的なスケジュールとならないよう、負担が多い箇所はステップを細分化しましょう。場合によってはまとめたり削除したりすべきスキルがあるかもしれません。

年次や役職ごとに求められるスキルを明文化したものを「スキルマップ」と呼びます。スキルマップがあると、人材の評価項目として活用することができます。

必要なスキルがはっきりしたら、スキルを身に付ける手法を検討していきます。

⑤手法の選択

最後にスキル習得の手法を選択・決定していきます。スキルを身に付ける手法として、業務を通じて研修を行うのか、研修ならどのような形で行うのかなどを検討・決定していきます。

同じスキルを習得するのにも、さまざまな手法があります。そしてスキルによって最適な手法は異なります。一般的によく言われる例としては、知識は座学で学ぶのが効率的で、対人コミュニケーションなどは実地訓練の方が理解しやすいことなどがあります。スキルに適した手法を探っていきましょう。

また一口に実地訓練と言っても、OJTで担当者を付けるのか実務の中で自力で気づかせるのかなど、さらにいろいろな手法が考えられます。研修でも集団の座学・グループワーク・eラーニングなどいろいろな手法があります。

まずは、スタートさせて後からブラッシュアップするのでもよいのですが、可能な範囲で検討を重ねておきましょう。

人材育成の手法

次に人材育成の代表的な手法をまとめます。手法ありきの人材育成でなく、目的に最適な手法を選んでいく姿勢が必要です。代表的な手法は次の3つです。

・OJT（On the Job Training）

・Off-JT（Off the Job Training）

・自己啓発

それでは1つずつ見ていきましょう。

➀OJT（On the Job Training）

「OJT」は「On the Job Training」の略称です。業務を行いながらマンツーマンで指導を受ける方法です。先輩や上司が指導を担当します。

OJTの最大のメリットは、実務に即したスキルが身に付けられる点です。ふだん実務を行っている先輩から、具体的なノウハウを学ぶことができます。またマンツーマンでのやり取りが続くので、トレーニングを受けるトレーニーと担当者との人間関係の醸成につながります。外部講師を頼むようなコストもかかりません。

ただし担当者の負担は増えるというデメリットがあります。担当者が多忙で、OJTが後回しになるケースも多く見られます。また、学ぶ内容や理解・習熟度が担当者の力量に左右されるという側面もあります。

②Off-JT（Off the Job Training）

「Off-JT」は「Off the Job Training」の略称で、実務から離れて行う研修のことを言います。具体的なOff-JTの例としては、座学による研修や実習などがあります。

集合して行うケースが多いのですが、オンライン利用など非対面型のOff-JTもあります。内容や対象も、階層別・職能別・全員・年次ほかいろいろなパターンがあります。ビジネススキルなど、内容によっては全員一斉で行う場合もあります。

外部講師を依頼したりeラーニングなどの形で行ったりするなら、指導する人材の不足をカバーできます。ただしその場合は費用が掛かります。さらに研修中は業務から離れるため、現場の負担が大きくなったり利益にも影響が出るといったデメリットがあります。

③自己啓発

「自己啓発」は自主的に選んだテーマや方法で自発的に学習することで、「SD（Self Development）」と呼ばれることもある手法です。自己啓発も人材育成に取り入れられています。資格スクールに通ったり書籍を読んで学んだり、eラーニングで学習したりするなどの方法が自己啓発の例として挙げられます。

自分でやるなら会社による育成ではないのでは？と考える人がいるかもしれません。しかし会社が費用の負担や補助を行うことで、自己啓発を促し育成の一環としているケースが多くあります。

会社の強制ではないので自主性が育まれる反面、強制力がないせいでモチベーションの維持や学習の継続が難しい場合もあります。しかし自己啓発をサポートする体制があれば、自立性の育成や、業務に取り組む姿勢や帰属意識の向上などが見込まれます。

人材育成で大切なこと

次に人材育成において成功のポイントとなる大切なことをまとめます。具体的な手法や手順はわかりましたが、人材育成を成功させるポイントは何なのでしょう？次の3点があります。

・育成する側の教育

・階層別に方法を最適化する

・定着させる仕組み作り

1つずつ見ていきましょう。

➀育成する側の教育

人材育成は、育成する側・担当者の教育が不可欠です。OJTや研修を担当する先輩社員や上司の教育スキルは、結果に大きく影響します。「どのような方法でモチベーションを高めるか」「どのような説明がわかりやすいか・伝わりやすいか」を、実施前にレクチャーしましょう。

さらに、人材育成の目的やゴールを理解し、経営陣・上層部と同じ意識を持つことも大切です。学んだことと現場の実務とが乖離しているケースも多いのが実状です。担当者が「お勉強と実務は違う」と考えていると、乖離が起こります。経営サイドとの共通認識作りも担当者の事前教育に加えましょう。そのほか、トレーニーに対する公平さや、先入観に左右されず能力・意見を客観的に見る視点も大切です。具体的なスキルは後述します。

また社員をトレーナーとする場合は、会社として担当する社員の業務量を調節する必要があります。人材育成は短期的な売上や業務遂行に直結しないため、後回しになりがちです。人材育成も業務ととらえ、経営サイドが担当者のほかの業務を減らすことも必要です。

②階層別に方法を最適化する

階層ごとに求められるスキルは異なります。またスキルによって、効果的に身に付ける方法も異なります。よって、階層ごとに最適な方法で学習できる体制を作ることが求められます。

具体的には、手法の組み合わせ方や学習内容に応じた順序決めなどが挙げられます。研修を行うたびに反省とノウハウを蓄積していき、ブラッシュアップしていきましょう。

さらに細かくは、階層だけでなく個々人に合わせて最適化するとより効果的です。こういった改善策も、優先順位を決めて行っていきましょう。

③定着させる仕組み作り

人材育成においては、学びを定着させる仕組み作りが必須です。人材育成は長期的な取り組みだと言いました。時間がかかるからと言って、その都度やりっぱなしで学んだことがリセットされてしまってはゴールを達成することができません。あらゆる場面で、知識を定着させる方法を取り入れましょう。

トレーニング自体の工夫としては、理論の学習と実践を組み合わせることが挙げられます。理屈を学んだら、実際にやらせてみます。頭ではわかっても身に付いていないケースもあり、自覚・改善することができます。理論を深く理解して行動にまで落とし込むことが可能になります。

そのほか育成の構造・設定として、成長を可視化することが考えられます。トレーニングの前後でテストを行うと数字で可視化されます。評価制度と連動させるのも効果的です。役職や給与という形で可視化することができます。

定期的に研修を行うのはシンプルで実行しやすい方法です。新しい内容を準備できなくても、定期的に復習テストを行うだけでも身に付いているかどうか確認できます。

また、トレーニングの後に実践させる方法もあります。学んだことを実践できる業務を任せると、成長を促すことができるでしょう。

人材育成と人材マネジメントの違い

「人材育成」と似た言葉に「人材マネジメント」がありますが、それぞれ指し示す意味は違います。
 
「人材育成」は、文字通り「育てる」ことです。業務の内容や背景を理解させたりスキルを身に付けさせたりして、人材の能力を高めていくことを言います。具体的にはすでに述べたようにOJTなどの教育が挙げられます。
 
対して「人材マネジメント」の「マネジメント」は「管理」「運営」ということです。人材を管理しながらチームや企業の業績に向けて活用していくことを指します。具体的には採用や配置が挙げられますが、人材育成も人材マネジメントの一部だと言えます。
 
上司となる場合には、育成とマネジメント両方の視点・両方の能力が求められます。またいずれも全社的に仕組み化して取り組むことも必要です。

人材育成をマネジメントする

人材育成をマネジメントする「人材育成マネジメント」という考えがあります。人材育成はすぐに結果が出るものではありません。そのため中長期的に管理しながら進める必要があり、その考えに基づいています。
 
人材育成は、将来的にどのような人材が必要となるかに基づいて行わなくてはなりません。そのため、人材育成の計画・マネジメントも経営計画を基にする必要があります。経営計画を基に必要となる人物像を描き、求める人材を育てるためにどのような施策をどのようなスケジュールで行うかを考えていきます。すでに述べた通りです。
 
また、施策とスケジュールという仕組み化とともに、実際に育成に当たる担当者の育成スキルも必要となります。時間がかかるだけに、育成スキルに問題があったり認識にズレがあったりすると、思うような人材育成ができなくなってしまうからです。担当者のスキル向上の必要性もすでに述べた通りです。

人材育成マネジメントに必要なスキル

人材育成マネジメントは組織的・計画的に行うものですが、担当する上司には求められるスキルがあります。次に必要なスキルを解説します。以下のスキルが挙げられます。
 
目標管理能力
論理的思考力
コミュニケーション能力
コーチング・ティーチングスキル
 
1つずつ見ていきましょう。

目標管理能力

ここで言う目標管理能力とは、部下の目標達成をサポートする能力のことです。「目標管理」というと日本では人事評価の手法「MBO（目標管理）」をイメージするかもしれませんが、違う内容を指すと考えてください。
 
学習者とともに目標を立て、達成するための努力をサポートします。その際、目標を立てるのには本人の課題や目的意識と会社の経営方針との両方を考慮する必要があります。達成の努力の最中には、進捗状況を確認したり適切なアドバイスを与えたりすることも必要です。
 
これらはすべて性格や状況を考え併せて最適な方法を採りながら進めなくてはなりません。現状を客観的に見る能力・最適な手段や方法を選択する能力・適切なサポートを行う能力などが求められます。

論理的思考力

論理的思考力（ロジカルシンキング）とは、複雑な状態を分析・整理して現状の原因を明確にしたり問題点を解決する方法を考え出したりする力のことです。人材を育成していくうえでは、1人ひとり異なる状況を客観的に理解して向上に結びつけるために論理的思考力が必要となります。
 
人材育成においては、次のステップで論理的に思考する必要があります。
 
対象の現状を客観的に把握・認識する
要素に分けて整理して全体を把握する
必要に応じて、可視化されていない部分まで把握するため深掘りする
現状と原因の因果関係を突き止める
うまく行っていない場合は原因を解決する方法を考える
 
上記の流れで問題発見と解決策を見出し、目標管理していきます。

コミュニケーション能力

育成を担当する場合に非常に重要な意味を持つのはコミュニケーション能力です。
 
基本的には対象に解決すべきことがあるときに必要となります。論理的思考力で課題や解決方法を発見できたら、相手が理解・納得できるように伝えます。
 
ロジカルに説得するのは1つの方法ですが、場合によっては相手を追い詰めることになります。感情に訴えた方がスムーズな場合もあります。
 
説得と共感のどちらがゴールに近づけるかをその都度判断するのもコミュニケーション能力の一部です。適切な伝え方を考え、適切な方法を選びましょう。
 
さらには、うまく行っているときに評価してさらに続けるよう促すことも必要です。また課題解決の場面では、説得ではなく自力で発見させるサポートを行うべき場合もあります。

コーチング・ティーチングスキル

部下を育成するには、コーチングやティーチングのスキルも必要です。コーチングは自発的な成長を促す手段で、アドバイスなどは行わずに相手の話を傾聴して本人が発見できるような問いを発する方法です。ティーチングは逆に自分の知識やスキルを教える、伝授する方法です。コーチングとティーチングは効果的な場面が異なるので、使い分けが必要です。
 
コーチングはある程度相手に知識やスキルがある場合や、緊急ではない知識やスキルを習得させるのに役立ちます。どんな問いかけが効果的か分析・判断する力や、トレーニーである対象が自分で見つけ出すまで根気強く待つ姿勢が必要です。
 
ティーチングは、初めてのことなど相手に知識がないことを教えたり緊急で必要となる事項を習得させたりするのに適しています。大人数を一度に教育しなければならない時にも役立ちます。ティーチングには、正確に言語化して説明することが必要です。

人材育成計画書とは

人材育成計画書とは、文字通り優秀な人材を育成するための計画書です。求める人物像やスキル・知識を定義し、育成の施策とスケジュールをまとめたものです。中長期的な人材育成マネジメントを行うために必要となります。「人材育成計画」「人材育成計画書」は1人ひとりに合わせた計画や計画書を指すことが多く、全体計画については「研修計画」と呼ばれることが一般的です。
 
人材育成マネジメントが経営戦略と切り離せないこともあり、人材育成計画書は現在の課題を解決するだけでなく経営計画や経営戦略に基づいた未来志向の視点が必要です。全体的な研修計画を立てたり方針を決めたりしたうえで、個々の人材育成計画を立てていくのが理想的です。
 
これまでは従来の計画を踏襲してきたケースが多くありましたが、近年見直しを余儀なくされるケースが増えています。グローバル化や競争の激化・コロナ禍などの環境の変化により、より戦略的な計画が必要になったことが原因です。

人材育成計画書のフォーマットの作り方

人材育成計画書のフォーマットの作り方・作るときのポイントについてまとめます。以下の点が挙げられます。
 
使用しやすいようシンプルに
最低限入れるべき要素
参考になる・流用できるフォーマット
 
1つずつ見ていきましょう。

使用しやすいようシンプルに

人材育成計画書は、使用しやすいようにシンプルな形にまとめましょう。あまり複雑だと使いにくくなってしまい、使われなくなったり形骸化したりしてしまいます。入れるべき要素は次に詳細をまとめますが、漏れなく必要事項を網羅するとともに必要以上に内容を盛り込み過ぎないようにしましょう。
 
またわかりやすさや使いやすさという点では、具体的に言葉で表現することも大切です。とくにできるだけ定量的な表現を心がけましょう。

最低限入れるべき要素

最低限、計画書に記載するべき内容は次の3点です。
 
段階に分けた目標
達成の時期
育成するための具体的な方法
 
上記の要素は、計画書を作成しながら内容を決めていきます。作成の手順については本記事ですでに述べた「ロードマップを作成する」の項を参考にしてください。同じ手順を会社全体ではなく個人に当てはめて作成します。
 
人材育成には時間がかかることもあり、現在の課題解決だけでなく経営計画などに則って将来的に必要となるスキル・知識を明確にします。
 
目標達成の時期を決め、最終的な目標に向けて、小さな目標を達成しながら徐々にステップアップするように目標を細分化します。細分化したそれぞれの目標も達成の時期を決めていきます。
 
対象となる社員の現在の所持スキルや知識を確認します。さらに先に決めたステップごとの目標を期限内に達成していけるか、目標との差を測ります。あまりに差が大きいようなら目標のレベルを下げなくてはなりません。逆にすぐに達成できてしまいそうなら目標のレベルを高めましょう。
 
最後に、段階ごとの目標を達成するためにどのような教育方法が適しているかを検討し、具体的な教育方法を決めていきます。
 
計画書をまとめたら、上述の必要事項3点が計画書に抜けていないか確認します。さらに、定期的に現状とフィードバックを記載できる欄も加えておきましょう。

参考になる・流用できるフォーマット

計画書の作成は1人ずつ個別に行わなくてはなりませんが、計画書のフォーマットは参考になるものやテンプレートなどがあります。インターネットで検索すると多数見つかるので、自社に合ったものがあればそれを使ってもよいでしょう。
 
そのほか、厚生労働省が公開している「職業能力評価基準」「キャリアマップ」も育成計画に使用することができます。職種・業種ごとに、必要となるスキルや知識が整理されています。
 
知識やスキルの洗い出しをゼロベースで行うのは労力が必要ですが、既存のフォーマットを流用したり参考にしたりすれば労力を削減することができます。職業能力評価基準とキャリアマップは厚生労働省のサイトからデータをダウンロードすることができます。

人材育成に活用できる理論

人材育成の方針などを決める際には、理論をもとにすると多くのメリットが得られます。たとえば、より効果の高い施策が可能になる、育成中の現場のブレがなくなるなどが挙げられます。活用できる理論には以下のものがあります。
 
X理論・Ｙ理論
経験学習モデル
成功循環モデル
組織学習理論
 
1つずつ概略を解説していきます。

X理論・Ｙ理論

「X理論」「Y理論」は、モチベーションについて正反対の立場から見た2つの考え方です。X理論は、人間は強制や命令をしないと働かないという考えです。Y理論は、人間は条件次第で自ら責任を果たそうとするという考え方です。いずれもマズローの欲求段階説をもとに見ると理解しやすくなります。
 
人材育成においては、X理論はガバナンスの徹底などの場面で役立ちます。Y理論はエンゲージメントを高めることでモチベーションを高めるマネジメントに結びつきます。

経験学習モデル

「経験学習モデル」は、経験を知識にするまでの流れを体系化したものです。経験による学習には「具体的体験」「内省的反省」「概念化・抽象化」「能動的実験」の4つの段階があるとします。何かを経験したらそれについて考えることで、得られた気づきが他の事例にも活用できる教訓となります。仮説の状態の教訓を実践して試してみることでブラッシュアップされます。
 
育成に活かす場合は、経験させたあとにその経験について考える時間を作り、意見を押し付けることなく問いかけを通じて内省を促します。OJTや1on1ミーティングなどを通じて経験学習モデルに基づいた施策が可能です。

成功循環モデル

「成功循環モデル」は、関係の質・思考の質・行動の質・結果の質の4つの質の関係によって組織を動的にとらえる考え方です。関係の質が進化し深まると、上記の順にほかの質を深めるサイクルが生まれ、結果の質まで深まるとさらに関係の質が深まるという理論です。サイクルなので、よいサイクルを生むだけでなく悪いサイクルとなる場合もあります。
 
これら4つの質で好循環が生まれると人材育成も成功すると言われています。よい結果を得るためには、まずは関係の質を高めることが必要です。コミュニケーションを密に取りながら育成を行うほか、コミュニケーション力を高める育成を行うことが結果的に企業の業績向上や育成の成功につながります。

組織学習理論

「組織学習理論」は組織開発についての理論で、個人の学習が組織に共有されシナジーを生み、組織が進化していくことをめざします。さまざまな定義がありますが、組織が繰り返し用いる業務の進め方である「組織ルーティーン」が変化したときに組織が学習したと捉えます。新しい知を追加したり既存の知と融合したりする「低次学習」と、既存の知を新しい知に置き換える「高次学習」とに学習を分け、2つの学習は両軸だとします。
 
スキルが未熟な状態では低次学習への意欲が高く、熟達するにつれ高次学習へ移行するとされます。大胆な改善ができる組織のメンバーを育成するためには、高次学習の必要性を説くとともに前例にこだわらない社風が必要です。

人材育成へのeラーニング活用ならイー・コミュニケーションズにご相談を

人材育成は企業にとって今後ますます必要不可欠なものとなっていくことでしょう。より戦略的に、効果を見据えた手法を取り入れていくことが求められます。

人材育成にはeラーニングを取り入れることが有効です。もしもeラーニングの導入をご検討中でしたら、ぜひ私どもイー・コミュニケーションズにご相談ください。

eラーニングのシステムとしては「SAKU-SAKU Testing」をご用意しています。問題を解くことで知識を定着させる「テストエデュケーション」で、効果的な学習が可能です。

教育担当者様の声を反映し、誰でも簡単に直感で操作することが可能。実施する側・学習者側、いずれも効率的に利用できます。

人材育成のほかのプログラムの邪魔になったりトレーニーの負担になることなく、短い時間で効果の高い学習が可能です。

またビジネス問題集では、基本的なビジネス上の知識から階層別・業種別の問題まで各種ご用意。サクサクテスティング上でご利用いただけます。

コンテンツ・システム・運用すべてをサポート、さらにご希望の場合代行も承ります。

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